Sandy Mamoli和 David Mole合著的 Creating Great Teams - how self-selection lets people excel一书对团队自选择的概念进行了探索，和对如何使用自选择建立团队提供了按部就班的指导。

InfoQ读者可以下载一份本书示例。

InfoQ有幸采访了 Mamoli和 Mole，主要关于自选择的概念；管理者进行团队选择的优点和缺点；自选择活动看起来是什么样子；自选择的优势和缺陷；管理者和员工如何支持自选择和自选择如何增进幸福感。

InfoQ：是什么让您决定写一本关于自我选择的图书的？

David Mole：我认为当初从我们使用我们的流程第一次自选择活动开始，我们就知道将要发生什么。活动中人们交互的方式，事后的反馈和一旦以该形式建立团队后团队协作的方式都表明我们有了不起的东西。

当我们第一次考虑自选择时最大的问题在于如何做，如何促进和使得人们做出这些选择？在经历了大量的设计、创建和提高流程的努力之后，我们希望将其与世界分享。出本书貌似是实现这一目标极好的方法，我们真的希望在未来的几年里，人们会觉得本书对世界范围内正在考虑或者已经选择自选择的组织起到了激励作用。

Sandy Mamoli：在我们第一次重要的自选择活动后，我写了一系列与之相关的博客文章，并得到了大量的关注。我们收到世界各地的人们的大量邮件，他们希望了解更多自选择，并且新西兰、澳大利亚和瑞典的一些公司联系 David和我希望寻求帮助，运营他们自己的自选择活动。

从那起我们意识到我们的想法跟很多人产生共鸣，我们也开始收到我们帮助过运营自选择公司的许多反馈。这使得我们意识到我们手上有一些非常、非常好的东西，人们可以应用在他们自己的组织内，并且传播这一信息最快的方法就是“简单地”写一本书。

我们与 Pragmatic Bookshelf出版社合作，在写作过程中其提供了宝贵的帮助，对我们进行了指导。我们希望人们会用我们的书将自选择引进他们的组织。

InfoQ：您能解释一下自选择的概念吗？

Mamoli：自选择是一种让人们选择共事于哪个团队的方法。它是一种促进流程，实现人们自组织成小型、跨职能团队。这是最快速和最有效的形成稳定团队的方法，并基于一种信念：如果人们能够选择从事的内容和共事的同事，那么他们将是最幸福和最有生产力的。

自组织团队都是些积极主动的团体，一起朝着一个共同的目标奋斗，有能力并有权利做决策，容易适应不断变化的需求。我们喜欢自组织团队，但是这不是本书的内容。

我们的书是关于自选择，是一个流程，起初你可以用它来建立自组织团队。自选择发生在组织层面而非团队层面，是一种让每个人进入团队的方法。自选择团队的另一种术语表达是自设计团队。

Mole：非常简单。在大部分企业里，通常是数个管理者集中一起决定如何组建团队，自选择是一种最熟悉的选择团队方法的替代方案。在流程定义和谈论自选择优势时，我们认为我们不仅提供了一个可行的替代方案，而且当企业尝试这种方法选择团队时，他们将会发现难以置信的优势，并且不会再回到过去。

InfoQ：您在书中提到您通过 Spotify开发软件的方法获得灵感。您能否解释一下？

Mamoli：由于 Trade Me几年前经历的一次失败的跨职能团队尝试，使得“跨职能团队”留下一些污点，因此 Squads、Chapters和 Tribes这些术语就对我们非常有用。“Squad”一词有助于我们说服人们再给小团队一次尝试的机会。

我们也喜欢 Spotify的文化，跟 Trade Me非常相似，并且我们非常兴奋地发现还有其它一些公司不仅分享了我们的信念——基于自治和权力下放的扩展效果最好，甚至已经这么做了。

所不同的是，一些公司，比如 Spotify天生带有敏捷属性。它们始于小型、跨职能团队，随着发展通过增加更多的团队实现规模化。但是我们其余的公司呢？我们在一个更加传统的方式下组织，不得不快速向小团队结构移动，同时还要避免陷入混乱或者浪费宝贵时间。这时就该自选择出场了。它是组织公司转向类似 Spotify结构最快速的方法。

Mole： Spotify最伟大的事情之一（有很多！）是他们是如此的开源，他们与世界分享了如此多的信息。他们最初的2012白皮书缺乏灵感什么都不是，但是当时这是我们重大变革的催化剂。事实上，我们很是受其鼓舞，以至于我们与我们的敏捷教练朋友取得了联系，我们从新西兰飞到瑞典，与他们共事了数天，亲眼目睹了幕后的工作原理。

InfoQ：您能否谈论一下让管理者替团队选择的优点和缺点？

Mole：作为管理者，考虑最优团队选择，帮助人们得到他们想要的，并在某些情况下，激励他们从事新的或者有趣的项目有时是一个愉快的过程。然而，这个过程的问题在于其充满了错误，从经验上来讲我做出的错误选择远远多于正确选择。作为管理者，你希望平衡人们的意愿、可用性和个人关系以便做出正确的决策，但是你不是总是拥有足够的信息做出正确的决策。像棋盘上的棋子一样移动周围的人会导致随后的争论，而当你意识到的时候已经错过一些重要问题了，或者是两个人根本无法协作。

另外有意思的是，我们看到了真正的变化，管理者正远离这种选择团队的方法。与其花费时间选择团队和处理团队内成员间不断升级的问题，你应该释放时间以提供指导，从战略上思考，在重要问题上投入更多的时间。

Mamoli：设计最佳团队并不一定意味着挑选最优秀的人，或者具有特定技能的人。它意味着基于其相互依赖的技能、偏好和个性决定最佳组合成员。

在小型公司里，管理者往往能做到这一点，并且通常效果很好。优秀的管理者能够了解人们之间的关系，知道他们的技能、个性、偏好和每个人对未来发展的心愿。通常他们提出的团队构成大多数是正确的，并且它是完成团队选择快速、简单的方法。

然而，随着公司的发展或者经历一段时间的显著变化时，模型就会出现问题，比如在敏捷导入过程中。管理者可能仍然知道自己直系下属的技能和个性，但是了解人们之间错综复杂的关系变得越来越困难，因为关系的数量几乎以指数方式增加。经常最终你在团队间分布的成员既不是个体最优也不是组织最优。

此外，在管理选择中，人并不是决策过程的一部分，他们常常不明白为什么被分配到某个特定团队。有时这会导致不满和较低的支持率。

InfoQ：您能描述一下自选择事件看起来是什么样子吗？

Mole：简单的版本是一个大房间挤满了人，墙上的圆圈代表人们可以选择加入的团队，每个人随身携带自己的照片与人交谈，并自己决定加入哪个团队。我们设计的流程考虑了多次迭代，以便最终得到正确的结果，拥抱早期反馈，必要时允许人们后退一步，在提炼选择之前，领会更大的图景。

为了达到那个阶段需要大量的计划和准备工作，我们在书中进行了说明，但是本质上我们试图建立一个人们觉得被授权自己做选择的环境。我们提供他们所需的一切工具，用于创建一个愿景，最后团队成员都是自己选择加入的。它通常是一件相当响亮、令人兴奋的活动，人们彼此互相交谈，品味为自己未来做选择的机会。

Mamoli：是不是有一种说法叫做一图抵千言？这张图片总结我我们的促进流程。

InfoQ：自选择的优势是什么？和可能的缺陷？

Mamoli：从我们收集的数据来看，我们知道自选择团队：

• 更稳定
• 更幸福
• 更高效
• 更有动力

自选择尊重一个原则：信任人们是有责任感的成年人，他们能够解决复杂问题并以一种最适合公司和自己的方式组织起来。我们坚信当人们可以选择他们的工作和共事的成员时，组织能够得到最好的结果。

我认为最大的缺陷在于创建了太多的约束。我知道有家银行曾规定了每个团队的角色、中层和高层的组合，要求预先选定团队的这三种人。这不是真正的自选择，而且问题是它会扼杀人们为组织和自己提出最佳解决方案的创造力。

Mole：这里的理念实际上是关于授权他人做决定，因为他们那些最了解自己应该干什么和应该在哪工作。除此之外，一些优势是在团队自选择过程中发生的错误将更少，团队内的分歧数量将会减少（尤其当新团队是匆忙组成时更容易发生琐碎的分歧！）。此外，如果发生妥协，例如某人加入的团队可能不是自己最初的选择，他们完全了解决策背后的原因。

需要避免的缺陷将是要提前解决任何有关他们的决定或者选择可能以后会被管理者撤销的疑虑。在这种情况下，在活动前，活动中和活动后公司需要主动展示他们的信任。这将有助于消除人们的顾虑——自选择过程就是自选择过程不是某种让人们按照你的意愿做事的曲折方法。

InfoQ：关于管理者和员工对自我选择的支持情况，您的经历是怎样的？

Mole：在讨论自选择时大多数人往往经历相同的阶段，一开始他们都被这种理念震惊甚至是吓坏了，之后他们会抛出这些问题，比如‘如果某个人没人挑选会发生什么，就好像在学校被最后一个挑选参加运动会？’当然，这种情况永远不会发生，但是人们往往要经历这样的问题，以测试该理念是否违背他们目前的想法。

想要获得管理者和所有相关人员的全力支持相当的困难，因为正如任何新的理念或者改变，人们会怀疑并挑战该理念。这完全没有问题，重要的是与人们一起经历该旅途，绕过它或者试图跳过去往前看。

特别需要强调的是涉及的人员将会怀疑，并且也不是必定支持。这可能是反直觉的，你可能会问为什么人们不希望选择他们自己的团队呢，原因可能是多方面的，并且人们很难适应这种新的思维方式。

Mamoli：从我们的经验中我们知道一开始人们会害怕或者挑战该理念。通常他们的第一反应是震惊和惊讶，他们通常会列出一长串的担心，和为什么自选择可能不起作用的原因。

正如 David所提到的，我们观察到大多数人，包括我们自己在内似乎都要经历若干阶段。

• 阶段1：质疑（如果不起作用怎么办？）

开始的时候，在“假设”场景下，人们会被这种理念吓一跳，发出恐慌的声音。大多数情绪是“好主意，但是实际上这样行不通的。”

• 阶段2：鼓舞（万一它起作用呢？）

在这一阶段，人们开始看到自选择的潜力。与希望的人致力于希望的事这一理念的力量开始在他们的意识里具体化。现在它被看成是一个牵强附会但是可行的选择。

• 阶段3：接受（我们如何使其起作用？）

员工开始意识到自选择是一个严肃的选择，并且问题终将得到解决。他们开始信任该流程，积极支持这一理念。

获得全力支持的最佳方法是向所有参与者绝对透明，包括管理者。重要的是通过设计良好的团队对理念中的信任、参与和更好的性能进行沟通。尽管不能保证成功，但是最坏的情况是浪费一天的生产力，并恢复到传统管理选择，但是我们将获得比以往更多的信息，因此诚实对待真相总是能够给我们带来好的结果。

综上所述，要得到许可，关键是透明、诚实和坚定。

InfoQ：您能解释一下为什么信任对自选择如此的重要？

Mamoli：信任是任何健康和富有生产力工作环境的基础。让人们自己选择团队是信任和尊重其员工的文化体现。它是信任员工是聪明的、专注、和积极的的表现，最终同样也是信任组织有能力雇佣有责任感的成年人的表现。

自选择基于信任工作在组织内人员的基础上——工程师、测试人员、业务分析师、设计师、用户体验专家和产品负责人——提出最适合组建团队的方法。开始时貌似是激进的，但是它确实起作用。舍弃管理者并信任参与的员工这种方式为每个人创建了引人入胜的故事和难以置信的结果。

对大多数人而言，自选择是一次信仰的飞跃，但是最终他们学会信任，信任他们将得到合适的人选专注正确的工作。

Mole：对人们而言该流程可能是他们经历的相当重大的变革。我们谈论的改变从告诉人们去哪儿和做什么到人们自己决定，积极权衡支持和反对面，致力于做出的决定。要做到这一点，各个角度都需要信任。

管理者需要信任人们以便做出正确的决定，人们需要信任管理者这样他们做出的决定才能站住脚，不会随后被撤销或者忽略。即使是讨论自选择流程，你也应该向你的人员展示一定的信任，以便做出正确的决策。

InfoQ：您认为自选择能够增加团队的幸福感吗？

Mole and Mamoli：在一年多的时间里，我们要求他们回答6个问题，跟踪了结果，主动测量了参与者的幸福度。你可以在我们的博客文章 How we measure happiness一文中读到这些问题、他们的背景和我们是如何跟踪的。在工作场所我们看到人们的幸福感真实和显著增加了，并且所有的对话、观察和获得的反馈都能够支持这一点。让这些东西产生效果需要时间，但是我们有信心从引进自选择中得到非常积极的影响。正如研究表明，由于幸福度的提升我们也看到了生产力的显著提升，同时更幸福的人也被证明是最有效率的。

InfoQ：如果人们希望更多地了解自选择，他们应该到哪获取信息？

Mamoli and Mole：随着本书的发行，在我们网站上有一个版块 Self-Selection on Nomad8， 提供了大量的信息，帮助任何考虑使用自选择的人。在这里你可以找到那些已经尝试自选择的人的访谈，有用的提示，故事，没有编入本书的信息和一套可下载的自选择套件。我们定期向网站添加更多的信息，如果你愿意贡献您的经历，我们很乐意听取您的意见。

当然，他们永远可以阅读本书。它非常的棒:-)

关于受访者

Sandy Mamoli(@smamol)是 Nomad8的敏捷企业教练和顾问，专注文化和领导力。从在阿姆斯特丹和哥本哈根工作到成为新西兰主要教练之一，她带来了务实的欧洲风格和强烈主张在企业所有事情中引进敏捷。 Sandy是前奥运选手，一个怪胎，小工具迷，和国际公众演说家。

David Mole(@molio)负责敏捷流程、团队和动机的指导、咨询和展示。目前他主导 Trade Me的敏捷转型，转型以 Spotify文化工作为基础，他创建了许多高性能敏捷小队。他是一名被盛赞的公众演说家和作者。一名前职业扑克选手，David为 Nomad8效力，帮助团队和组织发挥更好的性能。

查看英文原文：Q&A on Creating Great Teams