《福布斯》杂志网络版撰稿人海顿·萨乌夫尼斯（Haydn Shaughnessy）刊文称，亚马逊和苹果之所以成功，在于构建了平台，建立了生态系统。

文章如下：

一直以来，苹果和亚马逊都跳出了线性增长模式，迫使分析师改变规则。苹果业绩看起来无人可以超越，远超人们可预测的范围。亚马逊身为“实体零售店破坏者”，已经自己涉足硬件业务，并发展出应用社区和内容制作社区。

　　按照传统的观点，企业要将重点放在核心竞争力上，不能随心所欲选择自己的业务。不过，这两家企业却指明另一条路，其成功也使得许多企业思考：到底是什么让两家企业无视管理原则，取得巨大成功？

　　我说过，在平台、生态系统、连接器、云计算、新领导形式之上，可以诞生新的事物。但如何做到？不论企业是大是小，应该如何吸取教训，做出正确决策？

　　问题当然很复杂，但有一些是挑战者应该特别注意的：

　第一点：核心竞争力概念死亡，如果没有，就必须杀死它。

　　在过去，一些企业希望成为综合性企业集团，于是，核心竞争力理念应运而生。但在核心竞争力理念发展之时，却有无数的证据显示，一旦大企业进入自己不熟悉的领域，便会遭遇挫折。不管是今天还是未来，企业管理交互活动，而且是大规模管理，这是基本能力。掌握此能力，才可能复制亚马逊成功。

　　新工业、新商业经济学带来了哪些改变，可以想像一下？

　　一、通信是即时的，当中有海量信息，人们专注于创造想法、产品、概念和个性。一些获得巨大成功的企业，都创造了自己的平台，通过平台，企业可以管理大规模、全球化的即时通信。比如，Siri和kindle界面上拥有大规模交互活动。

　　二、生态系统能创造出终端。实际上，消费者消费的是一个应用或者一本书，它也是交互活动。这两家企业都有自己的平台，交互得以在平台上发生，它可以让客户需要的品牌集中化。平台的所有者不必创造产品和服务，只要让平台发挥作用即可。

　　大家可能会争议说：核心竞争力仍然流行，企业只要为它找到一个平台便可。但这样做只是为了回避重点，假装企业经营体系没有大变革，但苹果和亚马逊不同，它们做的是模仿或者重新创造变革。企业经营体系包括什么？这需要创新，但核心竞争力理念并不擅长于关怀客户、发明。唯有大规模交互活动、管理平台可以做到。

第二点：创新平台

　　苹果平台如何吸引数十万开发者？如果让他们免费服务？如何获得拥戴者？曾经，许多高管思考这些问题，最终得出的结论是：苹果有设计优势，它无法复制。

　　因为生态系统战略，许多企业被拒在大门之外。亚马逊复制这种成功，它建立了自己的应用社区、销售商系统、作者系统。它还推出设备，将电子出版变成可靠的业务。

　　大家可能会问：是否一定需要设备、或者数字版权管理价值链，才能运行系统？未必。Google拥有一个生态系统，它运营着全球性的社区。Google没有雇用其中一些人，但他们无偿劳动。Google只是创造了机会。

　　依我之见，平台与生态系统的精髓在于：为大量小企业、少数大企业创造机会。

　　为了成功实施平台战略，应借鉴历史经验。为了培养它，得以匿名方式与许多人相处，它不是通过合同实现的，而是条款。每家公共网站都可以拥有这种经验。

　　如何让人们以“经济机会”为中心互动，它必须一些规则：支持规模庞大的互动，要稳定、平台是无缝而永无故障的，为了达到这些要求要投资。从平台的本质来看，它是一套生意规则。

　　平台和生态系统增长的一个基本要求是一种与众不同的人类能力。

第三点：远见卓识

　　在X-Box Kinect诞生后，最先改变的就是适应性。外科医生开始使用它来进行模拟手术，而动漫制作者和Spotless Films的布莱恩·罗宾斯（Bryan Robbins）等电影制片人则通过它创造出了动作捕捉性能。

　　与人们对自己能力的认知相比，人类实际的潜力还要更高一些。但我们陷入了一种固化的精神状态，朝九晚五的工作，目标、指令都按照统一模式执行。

　　互联网是过去50年中最伟大的发明之一，但这种我们经常使用的东西，最开始也只是由一个人在空闲时间创造出来的。

　　在我们身边最具意义深远的变化是，人们接受了更好的教育，聪明、能干，但又具有高度的挫败感。许多人被迫朝九晚五的工作，然后被强制性的要求来假装自己愿意这么做。但他们也想追求自己想要的生活。

　　编程人员通过苹果发现了新的机会，而作者们通过亚马逊获得了发展机会。但观察一下其他公司，那些优先考虑健康的人通过MapMyFitness 获得了机会，希望成为观点创造者的人通过《福布斯》获得了机会，而那些希望实现财务控制的人则通过银行获得了机会——如果银行会考虑客户的能力并知道如何真正提高这些能力，那该有多完美。

　　事实上，科技正促使人类的能力与创造力以更广泛的方式表达出来，这就是新生态系统的成长模式。希望使用平台和生态系统策略的公司必须向自己提问，这些问题包括：我能贡献什么样的才能，我能够吸引哪些具有创造力但被挫败打击的人群，我能解放的“经济杀手”又在什么地方等等。

第四点：打造生态系统

　　通用电气在推出健康创想（healthymagination）计划时，曾明确指出该任务将致力于在癌症诊断、护理和治疗领域中打造一个新的生态系统。为了治疗乳腺癌，通用电气投入了1亿美元资金仅为培育一个生态系统，其目的是什么？通用电气对此表示，从目前的情况来看，公司正努力解决的问题对任何一家公司而言都太过庞大了。为了说明生态系统的现状和未来，我们通过通用电气健康创想计划的优势和劣势来进行分析。

　　通用电气对五个知名组织展开了第一轮融资，并且与每个组织在种子融资问题上展开合作。大型企业极少采用这种方式，但通用电气希望寻找一条不同的道路。

　　这样做的好处是，谦逊、寻求帮助以及找到新的合作伙伴。坏处则是：这项计划很难产生在我看来是范例的结果。

　　通用电气的计划证明了，许多大型企业都有自己的道路。但遗憾的是，通用电气并没有让生态系统充满能量，它的投资还局限在乳腺癌领域中。

　　通用电气创造了5个新的合作伙伴，但打造一个生态系统可能需要5万个合作伙伴的支持。通用电气需要按比例与成千上万个组织进行协作，而这些组织必须依附一项特定的计划，才能参与并解决问题。要想实现这一目标，就必须对市民科学（Citizen Science）或DIY生物学（DIY Biology）领域进行投资，因为这两个领域代表着潜藏的创造力、受抑制的教育以及我们需要使用的聪明才智和能力。

　　当通用电气能够与5万个组织按比例进行协作时，我相信，该公司的项目将迅速取得突破，并打破现有的诊断和治疗模式。这就是生态系统的构建。

　　在娱乐领域，Google旗下的YouTube很有可能创造这种庞大的生态系统，但这种策略也可能蔓延至内容领域（如亚马逊和福布斯），应用软件（如iOS、Android），以及医疗和卫生保健领域。

　　许多人通过科技获得了更强的能力，而打造生态系统也将推翻更多传统规则。大型企业变成一种渠道，创新将在这些渠道中流动，并在能够实现大规模互动的平台上得到管理。这种平台和生态系统将迫使企业开始重新考虑员工的工作内容与价值，事实上现在已经有企业感受到了这种压力。我们正等待挑战者企业追赶上来。