Linuxeden开源社区作者 ，译者
要点：
- 了解组织变革的常见缺陷以及一些组织如何克服这些缺陷
- 从C型雇员开始，从公司内部的每个人那里获得承诺转型目标的重要性
- 为C级高管提供咨询，以帮助组织转型成功
- 现实世界中经历组织转型的公司实例
很难找到一个企业，不把敏捷方法的灵活性、可预测性、质量和快速投入市场作为其组织优先对待之事项的。 所以，许多组织为了保持竞争力，正在基于敏捷原则进行公司范围的转型就不足为奇了。
根据最近的敏捷状态调查显示，敏捷的采用情况稳步上升。 在对4000名受访者的调查中，共有43％的受访者在开发组织工作，这些组织中的大多数团队是敏捷的。 如今只有4％的受访者在一个完全传统或非敏捷开发组织中工作，与2009年形成鲜明对比，其中31％的受访者在两个或更少的团队中进行敏捷开发。
在团队层面上实践敏捷或任何相关的方法论和流程，不同于公司范围的转型。在这两个领域中与以各种各样的技术为重点的客户合作过，很明显，全面的组织变革仍然是一个挑战，而且很多组织在这一过程中徘徊不前也并不奇怪。 如果为企业寻找新的方式来竞争和推动创新，那么为什么这么多企业不能实现转型目标呢？ 答案通常在于公司的领导者，无法领导全公司范围内的转型所需的大规模文化转型。
C级领导文化转变
技术型公司的转型不仅影响开发团队，也影响整个组织。变革代表着一种根本性的转变，即将组织看作一个整体来思考、行动和生产。他们是协作型的、自我组织、开放和高效的，同时改变了整个组织的运作方式 ，从团队的组织方式到与客户的互动方式，并且需要时间和意愿来遏制最初的不适和变化的不确定性。
最近对敏捷状态的调查数据显示，敏捷项目失败的四大原因中有三项属于文化类别。 “与敏捷价值不一致”的文化占其中的46％，而“缺乏管理支持”和“缺乏文化转型支持”占其中的38％。
Natalie Divney是一个领导变革管理和组织转型举措的经验丰富的高管，他表示：“任何转型的成败往往是在执行层面上开始的”。他说：“领导需要拥抱而不是授权这种变化，然后与整个公司明确沟通什么在改变，以及整个组织的目标。”
内部变更代理有助于驱动愿景
经验表明，虽然领导团队和首席执行官必须分享对变革的愿景和承诺，但一个变革者是不够的。变革必须自上而下，不断地传递信息并且被全公司的拥护者所驱动。为了推动积极的变革，这些拥护者必须符合整个公司的愿景，并配备必要的工具来保持他们的转型处于正轨。并且各方的沟通也是必要的。优先级和目标通常被传达给每个部门，但是当发展中有反馈影响总体时间表时会发生什么？我们最近发现了一个客户端问题，其中开发团队的重要反馈正在传达给项目管理，但从未到达C级领导。领导层不知道直接影响组织范围目标的反馈。通过领导团队和变革拥护者向整个组织传播早期成功至关重要，有助于建立持续转型成功所需的积极势头。
个人C级角色也必须转变
执行团队必须共同努力，为公司的未来传达共同愿景，并对其过渡作出坚定不移的承诺。真正的转型不是一夜就能实现的，它需要持续改进，并始终比前一天更好。然而，还有一些转变和变化，C级角色必须优先考虑组织转型才能取得成功。虽然所有公司都有长期的组织障碍，与敏捷方法相违背，但这是领导团队的工作，从首席执行官到首席产品官的每个人，都需要来消除这些障碍。如果这些挑战依然存在，那么士气，生产力，最终转型的成功就会处于平衡状态。
首席执行官的角色：领导转变，建立明确的目标
同样重要的是，作为全公司文化转型背后的动力，首席执行官需要认识到领导层可能对转型变革感到不安。作为文化转变的一部分，角色将发生变化，管理风格也需要调整。在敏捷方法中，团队是可以跨功能、协作、迭代和自我管理的。这些变化可能使高级领导人焦虑，但可以通过专门针对高管的培训来减轻这种变化。从首席执行官到其他领导团队的清晰。直接和透明的沟通，以及与C级同行一起接受持续培训的意愿，将会有很长一段路要走。首席执行官和领导团队的其他成员必须愿意在更分散的环境中运营，其他人有权做出决定和拨正航向，而不会对最初的错误做出惩罚。
新形成的跨职能团队消除了反效果的企业孤岛，并创造了更明确的目标和一致性的更大需求。最重要的指标是什么？我们如何衡量他们？最后，我如何确保我们将映射到整体业务目标？这些是首席执行官需要不断解决的问题，因为整个组织没有明确一致的沟通，将会导致挫败，转型支柱可能开始破裂。
首席财务官的角色：预算和分配资源的新方法
首席财务官必须与首席执行官和其他领导团队密切合作，关键要素包括转型预算、资源配置和未来财务指导。敏捷方法需要一种新的资金筹措方式，从项目资金转向更加团队化的方式。而不是预先为项目提供资金，迭代的环境需要增量资金，这个过程最初对员工来说似乎不自然。
在为转型提供资金时，首席财务官应该清楚了解项目的范围和持续时间，以及初步投资回报率的现实主义观点。这包括长期利益，如更好的预测能力，更快的产品周期和更快的投入市场。我们最近与客户进行了分析和规划的初步过程，只是为了确定他们是否有对于整个项目范围内的正确预算，这也是导致挫败的最快路径。内部和外部利益相关者关注着首席财务官的指导工作，即关注在许多情况下，业务的哪些要素处于不稳定的状态。首席财务官对组织变革的承诺很重要，包括投资者在内的主要受众都在关注着。
首席人力资源官的角色：组织结构调整和全公司培训
首席人力资源官（CHRO）的角色可能是公司转型中最重要的角色之一。据Forrester Research介绍，40％的企业注意到缺乏跨职能团队是成功采用敏捷的最常见障碍之一。最主要的原因？是人们无法改变他们的行为，以匹配敏捷原则。这两个问题都可以由人力资源来解决。
从规划和可能启动必要的方案来实现平稳的文化转变，确保组织（包括C级领导）中的所有员工获得持续和有效的培训和指导，首席人力资源官必须在组织转型期间身兼数职。首席人力资源官在规划和推出新的团队结构方面起重要作用（两个角色都拥护灵活性），并负责设计职位职责和新的薪酬计划，以奖励担任新角色的个人。
首席信息官的角色：支持新的基础设施需求
全公司转型无疑意味着组织的基础设施需求将会发生变化。首席信息官（CIO）必须与公司的愿景保持一致，从而有效和高效地进行基础设施投资。没有技术来支持组织变革，质量和可预测性这两个转型的关键原则将受到影响，从而影响整个转型。 虽然所有C级高管都必须保持与团队和整个组织的沟通渠道是开放的，但首席信息官明白发展的公司的需求也是至关重要的。 首席信息官还必须能够根据整个公司开展的业务目标向他或她的团队进行沟通。
首席技术官的角色：创造发展亚文化与协作支持
作为开发团队的领导者，首席技术官（CTO）必须确保他或她打破发展中的障碍，以建立和支持合作型的、自我组织的团队。首席技术官的另一个重要角色是监督开发团队内的转型亚文化，使资源易于调换，从而消除系统中出现单点故障的风险。像他们的C级对手一样，首席技术官不能再局限于团队范围内工作，必须在桌上有一个持续的座位来不断讨论组织的转型目标以及如何最好地达成目标。
首席技术官还必须确保敏捷协议的定期和一致性得到遵守。日常站会，迭代审查和回顾不能仅仅是一个勾选框。团队必须致力于这些仪式，需要了解他们的目的。客户经常告诉我们，他们不再花时间在一个或多个这些重要的会议上。不去改善他们而完全放弃会议则直接背离了敏捷用户原则。
首席产品官的角色：设定产品方向与愿景
首席产品官（CPO）负责制定战略产品方向，与客户接触并将市场情报转化为内部产品愿景，尽管产品路线图本身与敏捷原则直接相冲突。首席产品官必须快速掌握在全公司文化转型所创造的动态和协作环境中的工作，以便在新成立的跨组织团队中考虑产品的所有方面，包括客户和市场需求。通常，首席产品官负责领导一个有点分散的团队，这个团队中产品管理和产品所有者之间存在断开关系。 首席产品官需要确保与所有角色的协调，以建立有效的愿景和产品策略。
考虑到对整个公司转型目标的影响，如果项目管理团队与其他组织不遵守敏捷原则。我们在客户中看到的最常见的问题之一是不断变化的客户需求。如果这些需求没有被纳入开发团队的两周迭代中，项目时间表和预算将会下滑。
各种规模的企业和各行各业都在不断寻求将其与竞争对手分开的优势。对许多人而言，答案在于致力于全面组织转型的承诺，而转型旨在提高灵活性、质量和速度，同时降低成本并促进持续创新。但是，说不定也会在转型工作的另一侧面出现积极的成果。真正的组织转型需要全部C级领导的坚定奉献。正是这种全公司范围内的文化转变，同时对于长期改变的承诺最终影响了C级领导，同时也影响到他们领导的团队以及成功的可能性。
参考
[1] The 11th Annual State of Agile Report
[2] The 11th Annual State of Agile Report
[3] The 2015 State of Agile Development
关于作者
Peter Karlson是NeuEon的创始人兼首席执行官，NeuEon是一家专注于战略技术转型与实际实施相结合的精品咨询公司。 作为拥有20多年经验的技术执行官，Peter热衷于帮助企业做出明智的技术决策，帮助各种规模的组织取得成功。 在这里了解更多。
查看英文原文：https://www.infoq.com/articles/csuite-role-transformation
译者信息：猫儿不熊
转自 http://www.infoq.com/cn/articles/csuite-role-transformation